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2魏诚的故事带给你什么样的启示？如果你遇到类似的情况，你会怎么做呢？

　　3你能做到在任何情况下都能挺身而出维护公司的形象、维护公司的信誉吗？为什么？

　　4你为自己的工作和所服务的公司感到自豪吗？你想过为公司争取荣誉、创造荣誉吗？

　　第2章你的工资从你的工作绩效中来

　　1干出你的工作绩效

　　什么是绩效？

　　绩效是通过一个统一的标准，通过结果和过程来综合考察一个人的能力，这个能力又可被划分为业绩和效率。如何体现一名员工的工作绩效呢？它集中体现为员工所拥有的工作效率和所创造的工作业绩。

　　利润是决定一家企业命运的重要指标之一，而企业的利润正是由员工所创造出来的。客观地说，员工所创造利润的多少将直接取决于工作绩效的高低，这也是员工自身价值的一个重要体现。资历只是从一个侧面反映出员工进入公司的年限，阅历也只是反映出员工的从业经历，而真正体现员工价值的是实力，直接体现在其所拥有的工作绩效上。

　　业绩是一家企业的生命，每一家企业都把注重业绩当作自己企业文化的重要组成部分，而且把业绩观当作员工的重要素质标准之一。

　　在美国通用电气公司（以下简称为GE），业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。GE特别重视对员工的业绩观的培训。

　　新员工进入GE后，公司会在员工的入厂教育中告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学等名牌大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一条起跑线上，每名员工都必须重新开始。从进入GE开始，衡量员工能力的是他在GE的业绩，是为GE所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。

　　GE向来都重视业绩，GE前首席执行官杰克·韦尔奇提出的“数一数二”的口号就是对此最好的诠释。对于员工来说，业绩当然重要——业绩好、有明显成绩的员工很容易得到提升；业绩若不尽如人意，则会面临被淘汰的危险。

  GE严格评估员工的业绩和发展潜力，公司对每名职员的考核是经常性、制度性的。GE有一个称之为“活力曲线”的有效绩效评价方法，根据业绩评估结果，GE绘制出一条活力曲线，这一条“活力曲线”在GE内部有效地营造了一种强有力的绩效文化。

　　所谓的“活力曲线”，就是运用“强制正态分布法”将员工的考核结果按从好到差的次序进行排序，然后分成三类：排名在前20%的A类员工，是GE公认表现最优秀的“明星员工”，GE为他们提供更具挑战性的工作岗位，制订详细的发展计划，给他们优厚的物质奖励，如增加工资、股票期权等；排名在中间占总数70%的B类员工是GE业务成败的关键，GE同样给这部分员工提供培训与提升的机会；排名在最后10%的C类员工，GE用3～6个月的时间安排他们培训或是转岗，要求他们快速调整状态，找出原因并迅速赶上，如果不能实现这一目标的话，便面临被辞退的风险。所有的员工都在争当前20%，而且时时提醒自己努力工作，不能松懈，千万不能掉入后10%。

　　GE为员工提供有竞争力的薪酬，GE的工资增长计划也是根据员工的业绩确定为A、B、C三级，员工的工资增长都是根据员工的业绩制定的，员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增长的周期和工资的涨幅。

　　A级部分的人，工资增长的幅度高、周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的人10~11个月就可以获得加薪。

　　在GE，员工的升迁不是论资排辈，而是根据业绩和才能来决定的。才华突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之间连升三级早已不是什么稀奇事，韦尔奇本人当上首席执行官时也是年仅44岁。

　　现任通用CEO杰夫·伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：“我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。”

　　当时杰夫·伊梅尔特回答道：“如果结果不尽如人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且之后的业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE，这种例子不计其数。

 

　　在GE，合适的员工有两个条件：一是业绩良好；二是价值观与公司的价值观相同。

　　在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予他回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。

　　1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。这是IBM公司第一次从本公司员工外挑选一名领导人。而郭士纳出任之际正是IBM公司亏损惨重、即将分崩离析之时。

　　郭士纳上任后，他扭亏为盈的措施之一就是裁员。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心、愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”

　　不解雇政策是IBM公司企业文化的主要支柱之一，公司创始人托马斯·沃森认为，这样可以让每名员工觉得安全可靠。如今，郭士纳却是动了大手术，辞退了至少35 000名员工。

　　裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少，职位升迁太慢。但是你必须拿出点成绩让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否能继续留任，就看你的表现了。”

　　通过一系列的治理整顿和改革措施，郭士纳在短短6年时间里重塑了IBM公司这个曾是传奇式偶像企业的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。

　　职场中辞退员工是经常见到的事情，有些人已经是处之不惊了。但有一个道理我们必须清楚：公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展便需要公司中的每名员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，证明自己的唯一标准就是业绩。无论何时何地，如果你没有做出业绩，你迟早是“一枚被弃用的棋子”。