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姓名: | 史贤龙 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 徐汇 |
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博纳睿成 史贤龙
博纳睿成提出了构建产业营销战略体系,并初步阐述了产业营销战略模式与传统的产品营销战略模式的不同。我们想说的是,产业营销战略模式只是我们的一个发现与洞察,并非无中生有的“发明”,因为无论是我们有限经验的为客户服务的咨询案例,以及我们的创业企业经历,还是过去20年里中国市场优秀的成功企业(也包括失败企业)的经营实际与战略(管理)思想,都在证明产业营销战略思维及方法论的有效性。
过去的企业财经或企业家传记,喜欢描述娱乐化的惊险情节、人生奇遇、领先妙想等,但真正持续增长的企业,靠的是实干、专业的实干、持续专业的实干,而不仅是奇遇偶然、激情信心!
分享中国本土企业的成功(或失败)经验,从企业CEO(董事长、总裁)的战略思维及管理思想,看中国企业成败背后的驱动因素,领悟成功企业的真正“卓越基因”,无论对企业家还是职业经理人都是有益的。
在中国的产业里,竞争最激烈的是家电、数码电子产品,但最后本土品牌真正战胜强大跨国品牌,形成本土品牌为主导的格局,不是如日化、化妆品、食品饮料等产品,跨国品牌盘踞在行业前五名。
其中,广东家电集群里更是众星璀璨,格兰仕是我非常推崇的企业之一。
我在《产业营销的战略思维与模式》一文里,认为格兰仕是践行产业营销战略模式的典型代表,最近“21世纪网”刚好发表了一篇对格兰仕二代掌门,格兰仕总裁梁昭贤的访谈,恰好验证了我们的判断。
产业营销关键词:产业格局、未来趋势、驱动力
【按】产业格局判断是决定着企业未来的“第一颗纽扣”,某种意义上看,这个判断决定企业战略,并最终决定企业的增长空间及行业地位。
梁昭贤:欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌,只剩下了几个巨头企业。在资本力量的推动下,中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。最终,能在这个洗牌中继续立足的企业规模将会达到千亿元之巨,小于千亿元的企业将很难生存。
届时,中国大型家电企业可能只有五六家,摆在我们面前只有两条路,不为胜利者就为失败者,不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。
东南亚一些国家和地区的劳动力成本已经比中国低,但未来10年,微波炉的制造中心应该还在中国。就我们来说,微波炉将从现在在沿海大规模集中生产,向就地设厂、就地销售转变,因此,以后格兰仕可能在很多地方设厂。
我觉得,企业的管理、营销可以集中,但以后的制造要分散,而且要社会化,最终向更高层次走,企业只需要掌握研发、核心部件的生产与品牌构建等,中低层次的制造都可以社会化。
未来,企业需要快速设计、快速生产。格兰仕原来做一个模具需要30天,现在只需要1天。2010年“秋交会”上,有外商提出愿意提高一两块美金,但要将订单周期从45天缩短到30天。而要做到快速研发、快速生产,没有自己的制造基地是无法做到的。
产业营销关键词:行业本质判断
【按】产业与行业是两个范畴,产业比行业的范围要大,产业格局看清楚了,才能进一步对行业本质做出准确判断。如果视野只局限在行业,实际上也会造成战略短视。这是很多“行业老手”并非“行业高手”的主要原因之一。
梁昭贤:家电业的竞争态势决定了,必须具备这种拼搏精神。要做到领先一步,企业家就不能过得太舒服、太没有压力。在关键的时候,指挥员是喊“跟我冲!”还是“给我冲!”?在格兰仕看来,一定是喊“跟我冲!”只有企业家起到榜样作用、身体力行,所有人才能义无反顾地冲锋。
毛泽东“敌退我进、敌进我退”的理论,用于家电业是不行的,因为竞争对手是不会主动撤退的,只有发扬不怕死、不怕苦的精神,永争第一,才有可能胜出。因此,企业家,不但要与整个团队比思想,还要比体力。
产业营销关键词:竞争对手认识
【按】竞争者认识与判断是企业战略的“限制因素”,正如毛泽东对蒋介石、美帝主义的认识,决定了中国在处置国家争端事务中的选择。
梁昭贤:暂时的成功只是优秀,只有持续领先才是卓越。目前,中国尚没有如美国和日本那样能做到持续领先的企业,今天某些企业虽然已经站到了制高点,但还不是格兰仕认为的制高点。
竞争不是一天的事情,别人先走一步,暂时领先,对于格兰仕来说,这不是大问题。我们要打造自己持续领先的优势,成为一家卓越的企业,这也是格兰仕的团队“革命”加“拼命”的原动力。用昨天的眼光看今天,更要用明天的眼光看今天。
产业营销关键词:核心竞争力判断
【按】核心竞争理论讲了很多年,很多企业都挂在嘴边,但是真正能“找到并确定”企业核心竞争力,并按照这种判断“符合逻辑地进行企业经营要素组合”的企业少之又少,格兰仕是做到了的。
梁昭贤:格兰仕一开始是成本为王、价廉物美,所谓烧鹅味道、豆腐价格,我们对控制制造成本充满信心,这是核心优势之一。无论做任何一个品类都会强调这点。今后,我们还将继续发挥成本领先战略,做到价廉物美;但努力从成本为王到价值导向,也就是别墅的质量、商品房的价格,这是企业转型升级的目标。
白电行业是全竞争性行业,是中国众多产业中在全球最具核心竞争力的行业之一,白电与黑电本质不同,因为白电的很多核心技术在中国企业自己手里。但是,在相当长的时期内,成本优势都是非常重要的,否则品牌竞争力就会大打折扣。
对于我们,中国的人口红利时代不是结束了,而是刚开始。中国的社会结构、消费结构处于急剧变化中。如果郭台铭将70万员工的工资从900元提高到1000元,对格兰仕来说是好事,因为理论上,这70万消费者的购买力提升了,意味着我们的客户群又扩大了。因此,格兰仕会坚持价格战略,永远与消费者在一起。
产业营销关键词:战略转型
【按】我们在《方法论正道》一文中已经说了,企业不变的是战略的逻辑,而不是战略本身,战略需要随着企业发展阶段的不同(特别是资源、企图心变化),做出必要的调整甚至转型。
梁昭贤:从中心市场向渠道市场转型;从单一的海外市场向海外市场与国内市场并重转型;从OEM为主向自主品牌转型,有了自己的品牌才能够掌握定价权;从中低价值产品向高附加值产品转型,生产力水平要有质的飞跃。
为此,格兰仕要从原来简单的低成本、规模化优势,向研发、营销、管理等多方面优势转型、提升。研发要走到前面,营销主要是渠道建设,管理则是建立、优化现代管理体系。
目前,微波炉的收入在格兰仕整体收入中所占的比重为40%—50%;未来,冰洗、微波炉、空调、生活电器等要各占三分之一,要达到基本平衡的状态。通过这4个三分之一,形成120%,最终保证实现100%的目标。
产业营销关键词:管理重心
【按】企业管理要素很多,不同行业、不同企业、以及企业不同阶段,可能管理重心都有所不同。核心是管理重心必须为增强核心竞争力服务。
梁昭贤:好的管理者,应该是营造出一种人才磁场,要成为最吸引人才的磁铁。能否成为这样的磁铁,一是看企业家的资本实力、有无思想、追求、能力如何、胸怀是否够大;二看利益分配方式,是否有共享机制;三看企业家的组织力,是否可以带团队。
一稳定就死定,要在不稳定和不确定中,寻找自己的稳定和确定。
企业最大的竞争砝码是人才,同样的厂房、同样的设备,不同的人,或者同样的人,在不同状态下,就会有不同的局面。团队里每个人每天的需求都在变化,如何满足?——需要持续的动力、压力,如果组织沉闷、激情不够就麻烦了。因此,再普通的工作,也需要激情、需要投入。格兰仕三十余年的企业发展中,永争第一的冠军心态随处可见,这是保持持续激情的动力之一。
最担心组织僵化,团队没有活力、没有激情,我希望大家都时刻保持活蹦乱跳(笑)。格兰仕从来不缺战略,但需要团队有更多的激情、更大的活力。
产业营销关键词:财务导向
【按】公司财务导向反映经营者对企业资源配置的观点,比如对资产负债率高低的认识。低负债率是安全,但可能保守;高负债激进,但风险比较大。关键取决于企业家对未来的综合判断。
梁昭贤:我最关注现金流、资产负债、盈利水平,要把握好一个度。我基本上每周看一次财务指标,业务指标则是天天看。
资产负债率一定要在行业水平之上,我们一直强调低负债高增长。格兰仕的综合负债率30年来每年都在下降,盈利水平则在持续进步。通过大规模投资堆砌出来的发展是有泡沫的,我们30多年的发展经验不允许经营有短期行为、不允许泡沫的存在。
30年来,格兰仕没有投机经营,没有过高负债,因此,2008年的金融危机对我们这种稳健经营的企业来说,倒是一个机会。当时,低负债其实成为了一个竞争优势。金融危机后,业内开始对高负债进行反思,谨慎的财务政策开始受到推崇。
我接触过很多海外上市公司,他们的资产负债率普遍比中国公司低,李嘉诚、郑裕彤等人曾经说过,公司负债率一旦超过35%,最好马上卖掉(部分业务或资产),但现在中国很多公司负债率都是60%以上。
总之,格兰仕在业务上积极进攻,属于激进主义;但在经营上稳扎稳打,属于保守主义。这是格兰仕的一贯风格,以后也不会有多大变化。
产业营销关键词:企业战略布局
【按】战略决定格局,布局决定结局。布局包括总部与分部、母子公司、生产基地、供应链、研发-营销的布局。成功企业的总部很有讲究,比如阿里巴巴在杭州而不是上海、北京,腾讯在深圳等。
梁昭贤:世界500强里很多公司,总部一直都是在其发家的地方,由此看来,不一定要将公司总部搬迁到中心城市、大城市。地理位置的确是个问题,但如果企业的其他吸引力够强大,是可以弥补地理位置的劣势的。如果格兰仕将总部放到上海,能招到的高层次人才的确会多很多,但在上海,人才的流动性会很大,而在顺德,高层次人才的绝对数没有上海多,但人才的流动性也没有上海大。格兰仕的总部还是要立足广东,面向世界。
当然,研发人才一定要全球化、国际化,此外,研发不能只在实验室,要贴近市场、贴近消费者,总部的研发中心只是一种统筹,主要是制定大的战略方向,打造好的机制,让研发人员愿意到市场一线去。
产业营销关键词:上市、融资渠道
【按】上市绝不是企业的必由之路,真正的优质企业未必选择上市。中国企业热衷上市,是有制度背景的阶段性现象,与社会财富的积累水平及方式有关。
梁昭贤:我们一直强调格兰仕是大家的格兰仕,是社会的格兰仕。要使公司更加快速、健康、稳定、持续地发展,制度设计非常重要,要使公司的各个参与者都有老板、经营者的心态,能够分配到公司成长的红利。
上市会使格兰仕变成真正的公众公司,这是各方参与者享受公司成长红利的一个途径。为此,我们要设计合理的利益分配机制。要在现有的上市公司常用的激励方式之外大胆创新,我们不但考虑到企业内部员工,还要考虑整个产业链,将整个产业链都捆绑到一起。未来,格兰仕要进行大规模投入,与整个产业的相关企业共进退。
这是格兰仕上市后要达到的目的。格兰仕要么不成为公众公司,要么成为一个真正的公众公司。
产业营销战略关键词:企业家角色与风格
【按】企业三大致死因素:盲目决策、乱花费用、权力争夺。权力争夺既会发生在老板与职业经理人之间,也会发生在股东之间,这些治理结构的要素对企业未来生死攸关。同时企业家本人的生活风格,也是治理结构形成与影响的非物质性关键要素。
梁昭贤:我和父亲的确平日工作都非常繁忙,但关键是看忙什么。公司在高速发展中,很多东西是动态的,是体系外的东西,这需要企业的所有者要全身心参与和推动。所有者和投资人,要先去学习新的东西,自己掌握后才能有比较正确的判断,才能引进到体系内。
经理人、企业家到企业的所有者,在企业的不同发展阶段,角色、职能必然有些交叉,但更多时候还是有明确分工的。比如,刚开始,创业者要亲自操盘,兼任经理人的角色;企业发展到一定规模后,创业者则成为企业家;企业继续发展后,企业家则成为了投资者。
企业家的做事风格会影响整个公司。格兰仕所处的行业,以及30多年的创业经历,铸就了公司上下励精图治、艰苦创业的基调。每天只是打球、游山玩水的老板,与这个基调格格不入。
【对格兰仕的简单点评】
从梁昭贤的访谈中,我们可以看到,成功企业背后,是企业家的战略思维与管理思想。但是企业家思维并非经验获得,而是代表了该企业管理团队长期探讨、学习的成果。
格兰仕的成本控制能力、稳健财务、企图心等,是企业战略思维的结果(最后决策),这些不是可以完全照搬到其他企业的东西(尽管复制是快速见效方式),而是应该理解这些决策“背后”的战略逻辑与管理逻辑,这才是学习标杆的正确方式。
【博纳睿成·产业营销战略模式的创导者】
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