郑健的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

2004年，格兰仕倡导越是微利，发展越快 

 　　《互联网周刊》：在微波炉市场的成功是否缘于这个定位的坚定？ 
　　俞尧昌：在1997年东南亚经济危机的时候，不少企业的负债率都达到了百分之几百，几千家韩国企业受不了。为了解决现金流问题，一些公司开始超低价抛售微波炉，把微波炉的售价从5000元急剧降低到1500元，他们的做法使欧、美、日企业做不下去了，准备放弃。我们的德叔（格兰仕董事长梁庆德）跟他们说，简单放弃对品牌伤害极大，不如将生产线、技术搬到我们这里，我们只收材料费。这样，我们一周开工工时160小时（而跨国公司一周仅为20小时左右），凭借生产率优势，我们大量整合了全球最先进的生产装备和技术。当然，在暴利时期，人家不可能给你这些生产线，只有在微利时期，我们才有获得国外先进技术的可能。在微波炉、空调、小家电上，我们都是通过这种方法大量整合了全球一流的生产制造技术和装备。而中国的企业习惯了用高价引进国外的二流生产线，格兰仕却采用这样一种完全不同的做法，整合了大量一流生产线。当时我们引进一条空调生产线只花了2000万元，而广东顺德的一家企业却花了5亿元。人家要放弃的就是我们要争取的，这个定位让我们从全国最大做到了全球最大。我还是那句话，越是微利时代，格兰仕越能够快速发展。 
　　 

2009年开始，格兰仕从“中国制造”到“中国创造”

    广东格兰仕集团微波炉、空调、小家电等各类产品日夜轮转的生产线上，忙碌着格兰仕数万名工人。以整合社会资源、开拓全球视野、贴近市场需求为灵感源泉的自主创新，带动着格兰仕集团从“中国制造”到“中国创造”华丽转身。

    　广东格兰仕集团执行总裁梁昭贤说：“‘微笑曲线’可以从不同角度来理解，我们要重新认识制造业。设计是地区文化的体现，设计转化成产品需要制造；营销是地区资源的掌控，营销产品的生成也需要制造。因此，我们要掌控作为核心的制造，并用开放的态度整合两头，为我所用。格兰仕所涉足的产业，都是掌握了核心技术、核心零部件的制造，是先进的、有未来的制造。立足于此，我们才能掌握行业话语权。”

　　梁昭贤介绍说，在研发环节，继去年10月成立格兰仕创新研发中心之后，今年科研经费投入将达到集团利润的5％；在制造环节，通过精益生产控制成本，加快研发成果技术转化，提高新产品附加值，扩大利润空间；在营销环节，发展整个供应链的合作关系，发挥营销人员的专业优势，分工明确，利润共享。

　　据介绍，格兰仕掌握了磁控管、变压器、压缩机等家电核心零部件的设计与生产，建有世界上最大规模的微波炉磁控管生产基地，年产量2000多万套，实现了100％的自我配套。集团目前拥有国际国内专利专有技术2000多项，自主研发的光波微波炉技术水平领先世界，空调、冰箱等家电产品也已销往全球170多个国家和地区。